In diesem Intensiv-Seminar geht es um „Spirituelle Intelligenz und wie wir glücklich und gesund sein können und dies an andere Menschen weitergeben. Nach Daniel Goleman`s „Emotionaler Intelligenz geht es bei Spiritueller Intelligenzüber rein rationale Fähigkeiten hinaus, um die besondere Fähigkeit, Entscheidungen und Handlungen „weise" zu vollziehen. AuchSinngebung, die Gabe der Inspiration und eine allgemein „erfolgreiche" Lebensführung sind Fähigkeiten, die hier im Rahmen der Spirituellen Intelligenz beschrieben werden.
Das Seminar liefert Heilpraktikern, Psychotherapeuten, Ärzten und innovativen Menschen vertiefende Hintergrundinformationen zur Methode „Spirituelle Intelligenz – Heilung durch Bewusst-Sein
Der Psychotherapeut und TheologeDr. Erik Mueller-Schoppen demonstriert in zahlreichen Anwendungsbeispielen, wie Sie diese Selbsthilfetechnik optimal in den Alltag integrieren und für sich nutzen können.
Inhalte u.a.:
Die reine Bewusstheit finden
Sein Selbst kennen lernen
Bewusstseinserweiterung
Psychologie des Bewusstseins
Kreativität fördern
Ego und Bewusstsein
Ziele des Lebens
Seminar Sa und So jeweils von 18.45 – 22.00 Uhr ca. 8 Ustd.
Dr. Erik Müller-Schoppen studierte Psychologie, Pädagogik, Geographie und Theologie in Köln und Bonn, wo er auch das 1. und 2. Staatsexamen ablegte und später über das Thema Erziehungswissenschaften und Psychoanalyse promovierte.
Seit1969 entwickelt er Lerntechniken auf der Basis der Montessori-Pädagogik und hielt Vorträge und Seminare als freier Trainer bei großen Konzernen wie Coca-Cola, Hella, VW wie auch mittelständischen Unternehmungen und Institutionen wie Heinemann, Caritas . Der Querdenker gehört zu den Erfindern des Infotainments. Seit 2004 ist er Vorstandsvorsitzender der gemeinnützigen Stiftung Erziehung und Bildung & Wissenschaft und Kultur, die z. B. durch das Pisa-Projektganzheitliches Lernen fördert. Er führt seit 1986 eine Praxis für Psychotherapie und leitete das Bildungszentrum des größten europäischen Naturheilkundefortbildungsinstituts DPS in Düsseldorf.
Neueste Veröffentlichungen sind z.B. „99 Fragen zum Glück" (Buddhismus für Unerleuchtete) ,„Du kannst nur mit dem Herzen führen" ,„Managementwissen" und „Kommunikation in der Beratungspraxis.
...wikipedia 2009... Begabung oder Talent ist eine besondere Leistungsvoraussetzung einer Person. Meist ist das eine oder mehrere überdurchschnittliche Fähigkeit/en. Wenn man auch davon ausgehen kann, dass fast alle Menschen mehr oder minder begabt sind, so ist die Verwendung des Begriffs Begabung doch meist auf überdurchschnittliche Leistungsvoraussetzungen bezogen. Nicht selten spricht man auch von Hochbegabung oder Spitzentalent, um das Außerordentliche noch zu betonen.
Talentdiskussion
Ein Beweisstück in der Talentdiskussion ist eine Untersuchung, die der Psychologe Ericsson und seine deutschen Kollegen Ralf Krampe und Clemens Tesch-Römer Anfang der 90er Jahre an der Berliner Universität der Künste durchführten. Mit Unterstützung der Professoren teilten sie die Violinisten der Universität in drei Gruppen ein. In der ersten Gruppe waren die Stars, die das Zeug zum Weltklassesolisten hatten. In der zweiten Gruppe waren die „guten" Violinisten und in der dritten solche, die vermutlich nie als professionelle Konzertmusiker auftreten und wohl - laut Studie - als Musiklehrer an Schulen gehen würden. Sämtlichen Studierenden stellten die Wissenschaftler dieselbe Frage: Wenn Sie Ihre gesamte Laufbahn zusammen nehmen, beginnend mit dem Tag, an dem Sie das erste Mal eine Geige in die Hand genommen haben – wie viele Stunden haben Sie dann insgesamt etwa geübt? Die Angehörigen aller drei Gruppen hatten mehr oder weniger im Alter von fünf Jahren mit dem Geige spielen begonnen. Anfangs hatten alle mit rund zwei oder drei Stunden pro Woche etwa gleich viel geübt. Doch im Alter von acht Jahren ergaben sich die ersten erkennbaren Unterschiede. Die Studenten, die heute zur Gruppe der Besten gehörten, begannen intensiver zu üben als die anderen. Im Alter von neun Jahren übten sie etwa sechs Stunden, im Alter von zwölf Jahren etwa acht Stunden, im Alter von 14 Jahren rund 16 Stunden pro Woche, bis sie im Alter von 20 Jahren mehr als 30 Stunden pro Woche übten mit dem Ziel, ihr Spiel zu verbessern. Im Alter von 20 Jahren hatten diese Elitemusiker und Musikerinnen insgesamt rund 10.000 Stunden geübt. Im Gegensatz dazu kamen die „guten" Studierenden auf nur etwa 8.000 Stunden Spielpraxis und die künftigen Musiklehrer auf knapp über 4.000 Stunden. Diese Untersuchung wurde auch bei Pianisten und anderen Musikern durchgeführt - mit ähnlichem Ergebnis. Das erstaunliche an dieser Untersuchung ist, dass Ericsson und seine Kollegen nirgendwo auf „Naturtalente" stießen, die mühelos mit einem Bruchteil der Übungsdauer an die Weltspitze vorgestoßen waren. Andererseits fanden Sie aber auch keine Fleißigen, die mehr geübt hatten als alle anderen, ohne jemals Weltklasseformat zu erreichen. Die Untersuchung lässt den Schluss zu, dass Musiker, die den Aufnahmeanforderungen eines renommierten Konservatoriums genügen, sich lediglich darin unterscheiden, wie viel sie üben. Das ist alles. Wobei die Elitemusiker nicht einfach nur mehr oder viel mehr übten als die übrigen Musiker, sie übten sehr viel mehr. www.hermannscherer.de
Neu !!!
Seminare Gratis Weiterbildung mit Zertifikat Auf Spendenbasis
Die Unternehmenskultur und die Corporate Identity erweisen sich als zunehmend wichtigere Wettbewerbsvorteile, da sie schwieriger zu imitieren sind, als z. B. Produkte und Dienstleistungen.
Jedes Unternehmen ist immer auch ein Unternehmen, das sich durch seine Führung darauf vorbereiten muss, seine neuen Möglichkeiten zu erschließen und Probleme kreativ zu lösen.
Die Unternehmungskultur ist kein Selbstzweck und hat das Ziel den MITARBEITERN UND MITARBEITERINNEN Richtung und damit Sinn für ihr Verhalten zu vermitteln.
Die Unternehmenskultur ist die Gesamtheit:
·der Wertvorstellungen
·der Traditionen
·der Mythen
·der Normen
·der Denkhaltungen, die in der Unternehmung vorherrschen.
Deren Darstellung, z. B. in einem Buch, das jeder Mitarbeiter erhält, und die Vermittlung, z. B. in Vorträgen der Führung, sind besonders wichtige Formen der Tradierung der Unternehmenskultur und Identitätsbildung. „Vereinsamte" Spruchsammlungen à la„Der Mensch steht bei uns im Mittelpunkt…." in Glanzpapier-Flyern reichen nicht.
Der Aufbau einer Unternehmenskultur bedarf eines langen Zeitraums, die Zerstörung derselben oft nur kurze Zeitspannen.
Wenn einem Gärtner die Gründe genannt werden, warum er etwas tun soll, wird er es besser verstehen. Wenn man ihm also z. B. sagt, dass er den Schlossgarten von Versailles verschönert und nicht nur Blumenzwiebeln einpflanzt.
Die Ebenen der Unternehmenskultur sind also die Wertvorstellungen und Prinzipen der Führungskräfte und schließlich - durch Vermittlung in Coaching, Supervision und Fort- und Weiterbildung - die der MITARBEITER UND MITARBEITERINNEN.
Wertvorstellungen, die die Unternehmensführung einer Unternehmung den Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen vorleben kann:
·Innovationsfreudigkeit
·Entscheidungsfreudigkeit
·Risikoneigung
·Flexibilität
·Integrität
·Loyalität
·Kommunikationsfreudigkeit
Eine Krux ist, dass die Unternehmenskultur ihre Wurzeln in der Vergangenheit des Unternehmens hat, sich jedoch zukunftsverpflichteten Strategien anpassen muss.
Die funktionale Perspektive der Unternehmenskultur ist ihre Orientierungshilfe:
·für die Wahrnehmung der im Unternehmen ablaufenden Prozesse,
Eine unternehmerische Vision als Teil der Unternehmenskultur ist kein Ziel. Eine unternehmerische Vision reicht weiter, sie geht tiefer als eine Strategie.
Welche Aufgabe hat eine Vision als Teil der Kultur? Sie gibt die Richtung an, sie vermittelt Sinn.
Sie muss den Verstand fesseln und das Herz der MITARBEITER UND MITARBEITERINNEN ansprechen. Sie muss auf Prinzipien und Werten beruhen.
Die Vision hat immer einen bildenden Charakter.
Es ist deshalb Aufgabe des HRM (Human Ressource Management) als zentralem Bestandteil der Kultur eines Unternehmens, Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen diesen Rahmen für die Zukunft dem Verständnis aller Mitarbeiter nahe zu bringen. Dies geschieht durch Respekt und Wertschätzung der Führungskräfte gegenüber den MITARBEITERN UND MITARBEITERINNEN und durch die Maßnahmen selbst, wie Coaching, Supervision und Seminare.
Das Human Ressource Management (HRM) hat, wie mir scheint, die zentrale Rolle im Rahmen eines Unternehmens verdient, die es zu identifizieren und genauer zu bestimmen gilt.
Es geht um den festen Willen, die Mitglieder des Unternehmens in den Mittelpunkt zu stellen.
Ziel auch des HRM als zentralem Punkt der Unternehmenskultur ist es natürlich, Wettbewerbsvorteile zu erreichen, Wettbewerbsvorteile durch systemisch-konzertierte Maßnahmen in den Bereichen:
·Auswahl,
·Einsatz,
·Zusammenarbeit,
·Entgeltsysteme,
·Aus- und Weiterbildung,
·Motivation der MITARBEITER UND MITARBEITERINNEN durch Führung.
Das Ziel des HRM im Zentrum der Kultur ist es, zufriedene, engagierte, proaktive Mitarbeiter zu entwickeln, die Botschafter des Unternehmens sind.
Dieses verlangt ein lebenslanges Weiter- und Ausbilden, mit dem Ziel kontinuierlicher Optimierung der Geschäftsprozesse.
Je besser die Vision von den Vorgesetzen jeder Ebene vorgelebt und von den MITARBEITERN UND MITARBEITERINNEN akzeptiert wird, desto mehr wird sie zu einer Quelle der Motivation für alle.
Die Aufgabe des HRM als zentralem Baustein der Kultur ist, den MITARBEITERN UND MITARBEITERINNEN das Gefühl zu vermitteln, dass sie für eine Unternehmung arbeiten, für die es sich lohnt, sich einzusetzen.
In Unternehmen, in denen dies nicht der Fall ist, oder die von Kritikern so beurteilt werden, muss zumindest der Kernauftrag der Unternehmung den MITARBEITERN UND MITARBEITERINNEN immer wieder vermittelt werden.
Die Verbreiterung der Basis der schon bestehenden Kultur in der Unternehmung eines Unternehmens „der Mensch im Mittelpunkt" ist durch folgende Maßnahmen möglich und zu optimieren, wobei die Tradition dieser Kultur organisch fortgesetzt werden kann:
·Weitere Öffnung durch Beseitigung der Barrieren, die noch zwischen Individuen, Abteilungen, hierarchischen Ebenen, strategischen Geschäftseinheiten und regionalen Einheiten bestehen.
·Fördern von Netzwerken zwischen internen und externen Know-how-Trägern.
·Ermutigen zu informeller Zusammenarbeit.
·Schaffen einer Kultur des Vertrauens.
·Installieren eines offenen Marktes für Ideen und Talente.
·Identifizieren der „besten" Mitarbeiter, die als Schlüsselpersonen im Interesse der gesamten Unternehmung und nicht im Interesse eines Bereichsleiters eingesetzt werden.
·Das Angebot von Aus- und Weiterbildungsprogrammen für unternehmerisches Verhalten.
Jede Änderung der Unternehmenskultur eines Unternehmens muss an der Spitze beginnen.
Für jedes Unternehmen gilt, was für jeden von uns gilt:
Ist das, was wir jetzt tun, das Ergebnis unserer vergangenen Entscheidungen, so können wir daraus schließen, dass wir das, was wir in Zukunft sein werden, durch unsere heutigen Entscheidungen hervorrufen können.
Deshalb braucht eine Unternehmung eine explizite Unternehmenskultur mit ihren Bestandteilen einer Vision, eines Leitbildes (Human Ressources), einer Strategie.
Ohne entsprechendes Coaching, eine Supervision der Prozesse und einer Ausbildung zumindest der Führungskräfte, ist eine strategische Führung nicht möglich.
Das systematische Coaching der Mitarbeiter zu initiativem Handeln im Sinne der Strategien im Rahmen der Kultur des Unternehmens, ist eine Aufgabe ohne definitives Ende.
Jede Unternehmenskultur hat Strategien unterschiedlicher Dimension, die es zu bearbeiten gilt:
Die Offensivstrategie, die auf Schaffung einer starken Wettbewerbsposition in einem strategischen Markt gerichtet ist, benötigt eine Dimension der Unternehmenskultur, in der Kundenorientierung, Aufgeschlossenheit gegenüber dem Neuen, Risikobereitschaft, unternehmerisches Verhalten gefragt sind.
Die Defensivstrategie, mit der die Marktposition verteidigt wird, verlangt eine Dimension der Unternehmenskultur, die auf Erhaltung der Kundenloyalität aufbaut und/oder die auf Liquidierung unwirtschaftlicher Geschäftseinheiten hinausläuft.
Die Unternehmensleitung sollte diese Dimensionen einer Unternehmenskultur verkörpern.
·Was will das Unternehmen in Zukunft sein?
·Wie wollen „wir" die Position der Einzigartigkeit auf „unseren" Märkten aufbauen?
·Sind die Pläne plausibel und hinreichend dokumentiert?
·Sind die Strategien von MITARBEITERN UND MITARBEITERINNEN verstanden worden?
·Setzen sich die MITARBEITER UND MITARBEITERINNEN initiativ für die Strategien ein?
·Nehmen die Strategien Rück-Sicht auf die Erfahrungen, auf das Know-how, auf die Gefühle der MITARBEITER UND MITARBEITERINNEN?
·Leben wir die Werte vor, verkörpern wir sie?
·Sind wir zu langsam, schwankend, unsicher, bürokratisch in den Entscheidungen?
·Stimmen die Strategien mit der Unternehmenskultur überein?
·Entspricht das „Ganze" unserem Können, den Einstellungen, Wertvorstellungen, Traditionen?
·Muss die Strategie oder die Unternehmenskultur geändert werden?
Literatur
Roland Bickmann: Chance Identität - Impulse für das Management von Komplexität. Springer, 1999, ISBN 3-540-63488-6.
Klaus Birkigt, Marius M. Stadler, Hans J. Funck: Corporate Identity. Moderne Industrie, Landsberg/Lech 2002, ISBN 3-478-25540-6.
Dieter Herbst: Corporate Identity. Cornelsen, 2003, ISBN 3-464-49056-4.
Ingrid G. Keller: Das CI-Dilemma. Gabler, Wiesbaden 1993, ISBN 3-409-28706-X.
·E. K. Seifert, Birger P. Priddat (Hrsg.): Neuorientierung in der ökonomischen Theorie: Zur moralischen, institutionellen und evolutorischen Dimension des Wirtschaftens. Marburg 1995, S. 107–123.
·Josef Wieland: Die Ethik der Governance. Marburg 1999.
Zugelassene gemeinnützige Stiftung unter dem AZ: RV BS 2.06-11741/42-227 durch das Niedersächsische Ministerium für Inneres und Sport, Regierungsvertretung Braunschweig.
o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o
Derzeit nicht auf Lager. Bestellen Sie jetzt und wir liefern, sobald der Artikel verfügbar ist. Sie erhalten von uns eine E-Mail mit dem voraussichtlichen Lieferdatum, sobald uns diese Information vorliegt. Ihr Konto wird erst dann belastet, wenn wir den Artikel verschicken. Verkauf und Versand durch Amazon.de. Geschenkverpackung verfügbar.
Rezension bezieht sich auf: Zum Glück: 99 Fragen und Antworten zum Lebens-Thema "Wie werde ich glücklich?" "Mut um glücklich zu sein" (Broschiert)
Mit diesem Buch fand ich eine Zeit der Ruhe, um méinen Fokus auf die wesentlichen Dinge zu lenken. Es liest sich wie in Gedanken und ich konnte die gerad gelesenen Worte nachwirken lassen und verinnerlichen.Jenseits des Alltags, jenseits der menschlichen Schwächen und Stärken und Querelen, nahm die buddhistische Lehre ganz automatisch Einzug in mir, um mir beim "Menschsein" behilflich zu sein.
Helfen Sie anderen Kunden bei der Suche nach den hilfreichsten Rezensionen
Rezension bezieht sich auf: Zum Glück: 99 Fragen und Antworten zum Lebens-Thema "Wie werde ich glücklich?" "Mut um glücklich zu sein" (Broschiert)
Was für eine komprimierte, alltagstaugliche Erleuchtungshilfe! Ein wunderbares, Buch - es macht schon beim bloßen Lesen und Selbsterfahren mutiger und glücklicher, der Helfer in vielen Lebensfragen.
Helfen Sie anderen Kunden bei der Suche nach den hilfreichsten Rezensionen
Rezension bezieht sich auf: Zum Glück: 99 Fragen und Antworten zum Lebens-Thema "Wie werde ich glücklich?" "Mut um glücklich zu sein" (Broschiert)
Die Wahrheit-ich wünsche, dass jeder Mensch diese irgendwann mal erkennt. Sich selbst erkennen heisst andere erkennen. Kann es ein höheres Ziel oder Ideal geben?
Helfen Sie anderen Kunden bei der Suche nach den hilfreichsten Rezensionen
wir bitten um Ihre Unterstützung bei der Vervollständigung unserer Literaturangaben. Bitte übermitteln Sie uns entsprechende Buchtitel zu den Themen, die Sie bei uns referieren. Wenn möglich, mit der entsprechenden ISBN-Nummer.
Sie werden damit sicherlich viel zur besseren Akzeptanz Ihres Unterrichts beitragen können.
Vielen Dank für eine baldige Zusendung und
beste Grüße Christina Pannhausen------------------------------------------------------------------ --------- Deutsche Paracelsus Schulen für Naturheilverfahren GmbH Pastor-Klein-Str. 17E - 56073 Koblenz HR Koblenz - HRB 6551 - GF Eckhardt Martin ---------------------------------------------------------------------------
Zugelassene gemeinnützige Stiftung unter dem AZ: RV BS 2.06-11741/42-227 durch das Niedersächsische Ministerium für Inneres und Sport, Regierungsvertretung Braunschweig.
Zugelassene gemeinnützige Stiftung unter dem AZ: RV BS 2.06-11741/42-227 durch das Niedersächsische Ministerium für Inneres und Sport, Regierungsvertretung Braunschweig.
